الثقافة التنظيمية

مقدمة:
في ظل التحولات و التغيرات الجديدة التي تحيط بالمؤسسات, كالعولمة, و حرية حركة رؤوس الأموال, و الأيدي العاملة, و المعلومات (ثورة المعلومات), ظهور التكتلات... وجب على هذه المؤسسات التأقلم و التكيف مع هذه المتغيرات لكي يسمح لها بالنجاح و الإستمرار, فالمؤسسات الناجحة هي التي أدركت أن الإهتمام بالمورد البشري هم مفتاح لنجاحها, و على سبيل المثال لا الحصر, المؤسسات اليابانية و الألمانية, حيث ارتبط نجاحها باعتمادها على التشكيلة الثقافية و الإجتماعية, هذا ما سمح بتطابق أهداف الفرد مع أهداف المؤسسة, حيث أولت هذه المؤسسات أهمية قصوى للقيم التنظيمية التي تساعد على النجاح كقيم الانضباط, الصرامة, الجدية, و المنافسة, التقدير للكفاءة و المبدعين بالإضافة إلى تشجيع الاقتراحات, كل هذه العناصر تدخل ضمن الثقافة التنظيمية للمؤسسة.
على ضوء ما سبق تأتي إشكاليتنا كالتالي:
"ما مدى أهمية ثقافة المؤسسة و أدائها في تطور المؤسسة و نجاحها" ؟؟
و عليه, تتفرع الإشكالية إلى تساؤلات و هي:
كيف تطور مفهوم الثقافة التنظيمية ؟
ماذا نقصد بالثقافة التنظيمية ؟
ما هي أنواعها ؟
ما مدى ارتباط الثقافة التنظيمية لأداء المؤسسة ؟
ما هو واقع الثقافة التنظيمية في المؤسسة الجزائرية (دراسة حالة) ؟
يهدف بحثنا هذا إلى الوقوف على مفهوم الثقافة التنظيمية و أداء المؤسسة, كما يرمي إلى التعرف على ثقافة المؤسسة الجزائرية (دراسة حالة).
تبرز أهمية الموضوع من خلال ما يساهم في إضافة معلومات و نتائج تتعلق بالثقافة التنظيمية, و يفتح لنا مجال لبحث خاصة و أن الموضوع مهم بالنسبة للمؤسسات الجزائرية الإقتصادية.
و اعتمدنا في بحثنا على مراجع متنوعة, منها الكتب, المجلات, الملتقيات, الاستبيان.




-I نشأة و تطور الثقافة: 1
نشأت الثقافة البشرية مع ظهور الإنسان على الأرض, و تطورت من عصر إلى عصر على مرّ التاريخ. فمن مخلفات الإنسان نجد الحفريات, هذه الأخيرة تكشف لنا تطور ثقافة الإنسان على الأرض, و يسميها العلماء "حفريات العقل".
كما تقدمت ثقافته يبطئ خلال تلك العصور, و بقيت الأجيال عشرات الآلاف من السنين دون تطور أو تحسن يذكر سوى بعض التقدم في شطف الأحجار و تهذيبا في شكلها لفترة تتراوح بين 60.000-40.000 سنة حتى ظهور الأجيال الأولى من الإنسان الحديث (الرجل العقل), الذي تم الكشف عنه في حفريات فلسطين و العراق في صورة الهيكل العظمي.
و تأتي فترة ظهور الإنسان ( 10.000 سنة قبل الميلاد) حيث ظهر الفن الهندسي الخام و الأحجار الصغيرة المدببة... , و في سنة 5000 قبل الميلاد تم الظهور تم ظهور الإنسان الحديث بصورة تمثلت في الحضارة المذهلة للفراعنة بعولمة الهندسيين و المقابر الضخمة.
و في سنة 1900 قبل الميلاد, دخلت الثقافة الإنسانية العصر البرونزي و خلط سبائك المعادن و صنع السيوف و الدروع, و خوذات حماية الرأس المعدنية و استئناس الخيل. و في عام 1000 سنة قبل الميلاد بدأ إنسان أوروبا يدخل العصر الحديدي و صناعات الأسلحة و النقود المعدنية, و من هنا اكتشف الإنسان استخدام منابع جديدة للطاقم كالفحم, و الغاز ثم الآلة البخارية ثم البترول و آلات الاحتراق الداخلي التي دخلت الإنسان إلى العصر الحديث.
هذا العصر الصناعي الذي يمتاز بظهور عدة مؤسسات اقتصادية تتواجد في محيط تتأثر و تؤثر فيه, حيث ظهرت عدة نظريات اهتمت بالثقافة التنظيمية في المؤسسة الإقتصادية, من بينها نظرية (Z), إذ تنطوي الثقافة عليها هذه النظرية على مجموعة متميزة من القيم, كالتوظيف الطويل المدى, و الثقة المتبادلة, و العلاقات الإنسانية الوثيقة, و من أهم الأمور التي تقوم عليها أو تدعو عليها نظرية (Z), هي إعادة توجيه الإهتمام إلى العلاقات الإنسانية في عالم المؤسسات في مختلف المستويات التنظيمية.
كما أظهرت الدراسات في الثقافة التنظيمية لنظرية (Z) أن الأفراد الذين يعيشون في بيئة متكاملة تقدم لهم الدعم النفسي, يكونون أكثر نجاحا في الإحتفاضات بالعلاقات الإجتماعية الطبية خارج نطاق العمل, و من الأسس السليمة لثقافة التنظيم أن تتم عملية اتخاذ القرارات بالإجماع و المشاركة, و تعتبر عملية المشاركة من أهم الوسائل التي تمكن من انتشار المعلومات على نطاق واسع و على تكريس القيم و أخلاقيات التنظيم. 2
تعريف الثقافة التنظيمية:
يعرفها Edgar Morin على أنها :" ذلك النظام الذي ينقل التجربة الموجودة لدى الأفراد و المعرفة الجماعية المركبة التي تتمثل في الإتجاهات (المعتقدات), القيم و المعايير السائدة بين الجماعات, الأساطير و تاريخ المنظمات و الطقوس الجماعية". 3

أما "شين Shein" فيعرفها في كتابه "الثقافة التنظيمية و القيادة" بأنها: "مجموع المبادئ الأساسية التي اخترعتها أو اكتشفتها أو طورتها, أثناء حل مشكلاتها للتكيف الخارجي و الإندماج الداخلي, و التي أثبتت فعاليتها و من ثم تعليمها للأعضاء الجدد كأحسن طريقة للشعور بالمشكلات و إدراكها و فهمها".
حيث يقصد بالمبادئ الأساسية:
احترام المحيط الطبيعي أو التفتح على العالم الخارجي.
القيم التي تساعد على التكيف الداخلي نجد مبدأ الاستماع للغير و احترام القواعد. 4
أما Hélene Denis يعرفها في كتابه "استراتيجيات المؤسسة و عدم التأكد مع المحيط" أنها :" تلك المجموعة التي تربط كل من طريقة التفكير, الشعور, الحركة بطريقة مقننة (متعارف عليها), حيث تتقاسم و توزع بواسطة أغلبية الأفراد, و أن هذه الطرق تركب هؤلاء الأفراد في مجموعة متعاونة خاصة و متميزة".
هذا التعريف واسع جدا, حيث أن الثقافة التنظيمية هي التي تربط ببين الأفراد فيما يخص تصرفاتهم و إحساسهم و ذكائهم, هذا الإرتباط الذي تبنيه الثقافة هو في نفس الوقت موضوعي, بمعنى يمكن للثقافة أن تدرس, ترصد من طرف ملاحظ خارجي من المحيط, و في نفس الوقت رمزي أي بالمستوى الذي يأخذ و يوزع بين أفراد الجماعة, إذن هناك اشتراكية داخل المؤسسة. 5
هذه تترجم بواسطة ميكانيزمات الاستقبال (رسمي أو غير رسمي), و بواسطة الحركات الملموسة, مثال الترقيات التي تعوض التصرفات المجهودة.
و حسب Jeun Langatte, Jaques Muller, في كتابهما "اقتصاد المؤسسة", عرفا ثقافة التنظيمية على أنها:"تتكون من مجموع مفاهيم المديرين, اتجاهاتهم (المعتقدات), القيم الإجتماعية الموجودة لدى أفراد المؤسسة".
و يمكن لكل ثقافة مؤسسة أن تتفصل على المحور الأفقي كالتالي:

الثقافة الوطنية: بما فيها الثقافة الجهوية, لكل بلد ثقافة خاصة به, و التقارب الموجود بين الدول هو جد مهم.
تاريخ المؤسسة: لكل مؤسسة تجربة ثقافية خاصة بها, تاريخ المؤسسة يجعل إظهار للواجهة الأحداث الكبيرة من أجل تحفيز العمال في الحاضر.
الثقافات المهنية: لكل مهنة تركب على أساس القيم الموجودة حولها.
الثقافات الفردية: كل فرد هو وحيد. 6
من هذه التعاريف يمكن لنا أن نعرف الثقافة التنظيمية على أنها: مجموع سلوك الأفراد, المديرين, اتجاهاتهم, قيمهم, طريقة عملهم, تاريخ المنظمات و الطقوس الجماعية.






التمييز بين الثقافة التنظيمية و الحضارة و مشروع المؤسسة:
مشروع المؤسسة:
يمثل تلك الوثيقة المرجعية التي يتقاسمها أغلبية الأفراد الذين يعملون في المؤسسة, يوجد في تلك الوثيقة نص يتم إنشاؤه و تحريره و يوزع على الأفراد الذين ينتمون إلى المؤسسة, و هي تلزمهم على المدى الطويل و توحدهم و تشكل عادة بانسجام مع الثقافة التي تستمد منها, إذن ذلك النص يحتوي على ثقافة المؤسسة, ويحتوي المشروع على ناهية المؤسسة و ما هو لمراد منها, إذن الثقافة هي جـزء أو تكون ضمن مشروع المؤسسة.7
الحضارة:
تعني المدينة, مأخوذة من اللاتينية (مدني- حكومي), أي أنها جملة إنجازات المجتمع المادية و الروحية, و يقارن مفهوم الحضارة عادة بمفهوم الثقافة, و غالبا ما يعني الفلاسفة البرجوازيون بالحضارة إنجازات المجتمع المادية و التقنية, و يقصرون الثقافة على القيمة الروحية.
و الحضارة هي جملة الخبرات المادية, و يذهب "شينغلر" إلى أن الحضارة مرحلة من تطور المجتمع تحل عندما يعتري الجمود الثقافة كلها و تسير في دروب الانحطاط و الهلاك.8
مركبات الثقافة التنظيمية: تتركب الثقافة التنظيمية من المركبات التالية:
1- الإتجاهات (المعتقدات), القيم و المعايير السائدة بين الجماعات.
2- الأساطير و تاريخ المنظمات (Muthe). 3- الطقوس الجماعية (rites) .
4- الشفافية 5- التصرفات. 6- المحرمات.
7- اللغة. 8- الرموز.
1- الإتجاهات: و يقصد بالاتجاهات:
ميل و استعداد ذهني و عصبي نحو الأشياء من حوله.
ميل ذهني للتصرف بطريقة معينة؛
تمهيد ذهني للفرد يسبق تصرفه نحو شيء معين إيجابا أو سلبا.
ميول مسبقة تشكل رد الفعل الذي يتخذه الفرد نحو موقف أو فرد أو حدث معين.
تهيأ فكري و شعوري سبق سلوك الفرد نحو شيء معين.
إذن الإتجاهات تعبر عن حالة فكرة أو مجموعة من الآراء في ذهن الفرد نحو الأشياء من حوله, فإذا أحب الفرد وظيفته و كانت فكرته عنها إيجابية و يكون لديه اتجاه مساند للوظيفة, الأمر الذي يجعله يرى الجوانب الحسنة فيها و يتغاضى عن صعوباتها و يدافع عنها إذ انتقدها أحد, و من ثم فهو يقبل على أدائها بشغف ة يحرص على القيام بأعبائها حسب مستويات الإدارة المقررة, و ربما أبدع فيها, و العكس صحيح.و من هنا يأتي السؤال كالتالي: كيف تتكون الاتجاهات لدى الفرد و ما هي العوامل المؤثرة فيها ؟
إن الاتجاهات مكتسبة, و تتكون لدى الفرد على مراحل مختلفة من حياته, و يمكن أن تنقسم العوامل التي تؤثر في الاتجاهات إلى عوامل تربوية, تعليمية, اجتماعية, عوامل موقفية, جماعات العمل.
إذن الاتجاهات شيء ملموس لا نستطيع التعرف عليه إلاّ من خلال انعكاسه على سلوك الأفراد و علاقاتهم في العمل و نحو الزملاء و الرؤساء و المرؤوسين, و لكن من المهم في كثير من المواقف و بالنسبة لكثير من لقضايا أن تتعرف الإدارة على اتجاهات العاملين, مثلا عند إدخال آلات جديدة دون أن تنتظر حتى دخول آلات فعلاً, و ترى ردود أفعالهم أو تصرفاتهم اتجاهها, أو قد تريد التعرف على شعور العاملين نحو سياسة أو أسلوب من الأساليب التي تتبعها. 9
من أهم السبل إلى ذلك:
1-إعطاء المعلومات و الحقائق الصحيحة عن المواقف أو الحدث الذي يواجهه الأفراد.
2-الربط بين تغيير الاتجاهات في المسار السلم المرغوب, و بين الحوافز التي يمكن أن تعود على الأفراد نتيجة ذلك.
3-إن لجماعة العمل أثر كبيراً على اتجاهات أعضائها, فإن الجماعة من خلال المناقشات و اللقاءات تعتبر وسيلة فعّالة لتعديل اتجاهات الأفراد.
4-إعطاء الفرصة لتجربة الشيء (مثلا آلة جديدة).
5-إبراز الحاجة للتغيير و مخاطبة الناس على قدرة عقولهم مع استخدام مصادر المعلومات الموثوق بها.10
2- القيم:
عبارة عن شيء يحرص الفرد على اكتسابه و الحفاظ عليه, و يعتبره أحد أسباب سعادته الحياتية, كما ينظر للقيم على أنها تجمع لنواحي الكره و الحب, عدم التفضيل و التفضيل, و وجهات النظر و التحيزات, و النزعات الداخلية و الحكم الرشيد و الغير رشيد التي ترسم للفرد صورة العالم من حوله.
كيف تتكـون القيـم ؟؟ تكتسب القيم من المجتمع الذي نعيش فيه, ذلـك من خلال: التعليم, الملاحظة, الإقتداء, الاتجاهات, الخبرات العلمية. كما أن هناك تصنيف يشتمل على القيم التالية:
القـيم النـظرية: يعطي الفرد الأهمية الكبيرة في هذه القيم للبحث عن الحقيقة, فهو يهتم بكشف القوانين التي تحكم الظواهر و الأشياء, و يعزل حطمه الشخصي عن المعلومات الموضوعية (لا ينظر إلى القيمة العلمية).11
القيـم الإقتصاديـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بكل ما هو نافع محققا للكسب المادي و النظر إلى العالم باعتباره مصدراً لزيادة الثروة و تنميتها.12
القيـم الجماليـة: ينظر الفرد تبعا لهذه القيم إلى الجوانب الفنية للحياة, فهو يرى قيمة الشكل و البعد و الحجم و الانسجام الشكلي و اللوني.
القيـم الإجتماعيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بالآخرين, و تقديم العون و المساعدة لهم, و النظر إليهم باعتبارهم غايات و السعي لخدمتهم.
القيـم السياسيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بالسيطرة على الآخرين, و قيادتهم و التحكم فيهم, و ينجح الفرد الذي يعطي القيم السياسية وزنا كبيرا في المناصب التي يتمتع فيها بالنفوذ على الآخرين.
القيـم الدينيـة: و تتمثل في اهتمام الفرد بعلاقة الإنسان بربه, و السعي لإتباع التعاليم الدينية, و تأمل غايات خلقه.
تعتبر القيم النظرية, القيم الدينية, القيم الجمالية, قيم تقليدية موروثة, بينما القيم السياسية, القيم الإقتصادية, و القيم الإجتماعية قيم معاصرة تظهر باستمرار نتيجة التفاعل و التجديد الحضاريين, كما أنها معاصرة لواقع الفرد و إشغالاته (هذا ما يفسر وجود صراعات بين الأجيال).
و هناك ما يسمى بالقيم المحلية و القيم المستوردة, فالقيم المحلية هي نتيجة تفاعل العناصر الداخلية و التي ظهرت و تطورت محليا, تماشيا مع واقع المجتمع و مشاكله و اهتماماته و طموحاته؛ أما القيم المستوردة فهي تلك التي تظهر و تتطور في أوساط حضارية أجنبية, شرقية, أم غربية بقيمها و إنشغالاتها و أهدافها, ثم نقلت إلى مجتمعنا رغم اختلاف الحضارتين و المجتمعين, و تتمثل هذه القيم في طرق الإدارة و التنظيم و التسيير المستوردة مع التكنولوجيا. 13
و من هنا فإن الإختلاف و الصراع بين الحضارات ينقل إلى داخل التنظيمات نتيجة الاختلاف و التناقض بين القيم, فعندما تتناقض التوقعات أو المتطلبات التي يمليها المدير أو الرئيس المباشر أو إدارة المنظمة, مع القيم الأساسية التي يعتنقها الفرد و سيعاني هذا الأخير في هذه الحالة صراعا و نزاعا يسمى "نزاع الدور", فهو من ناحية يريد أن يطيع أوامر رئيسه, و لكنه من جهة أخرى لا يريد أن يسلك سلوكا لا يتسق مع قيمه.
و أيضاً, قد يحدث نفس الشيء بين الجماعات أو المنظمات أو الإدارات أو الأقسام المختلفة, في قسم الإنتاج و الجودة و السرعة و التنسيق, ...إلخ. فقد يحدث نزاع بين مدير الإنتاج و مدير المبيعات, فبينما يركز الأخير على قيمة الربح و المنافسة و الإنتشار الجغرافي و زيادة المبيعات و تنويع المنتج, يركز الأول على عنصر الكفاءة و ضغط التكاليف و تنميط المنتج. 14
3- الأساطير و تاريح المنظمات:
و كمثال على ذلك نذكر أهم و أكبر الأحداث التي نجحت فيها المؤسسة, مثلا "كنا نحن الأوائل" نجاحات الماضي, الجوائز التي تحصلت عليها المؤسسات, و هذا سيحفز الأفراد على العمل و زيادة الإنتاج.15
4- اللغة:
و هي جزء مندمج داخل عالمنا المركب, طريقة المخاطبة, التعريض على التصرفات المختلفة, استعمال بعض المفردات, استعمال أو كيفية استعمال الأسماء, الممارسات.
5-الرموز:
الصنف, ملحقات الألبسة, الجوائز, المكافآت...
6- الحرم Tabous:
المناطق الحساسة, أسرار الشخص, مثلا هفوات المدير في الماضي, أسرار المهنة.
أنواع الثقافات:
إن معظم المراجع حول ثقافة المؤسسة تفترض وجود علاقة مباشرة بين ثقافة المؤسسة, و نجاح المؤسسة, و الذي يتجسد من خلال أدائها المرتفع. كما نميز عدة أنواع من الثقافات, منها ما يضمن النجاح المستمر, و منها من لا يحقق ذلك, و هذه الأنواع تتمثل في:




1- الثقافات القوية:
فالمؤسسة ذات الثقافة القوية تكتسب شهرة تستمد من خصوصية معينة, و هي نتاج قيمها التي تتميز بالثبات, فتنشئ هذه المؤسسات قيمها و فلسفتها من خلال تبني مشروع مؤسسة, أو تحديد مهمة عمل يعمل الجميع على تحقيقها.
فنجد أن أفراد المؤسسة يتقاسمون مجموعة من القيم و السلوكات المتشابهة و المتماثلة, و يعملون على زرعها و ترسيخها في الأعضاء الجدد بمجرد انضمامهم إليهم, و أي فرد يخالف قانون المؤسسة, يكون دوما محل المراقبة.
إيجابياتها:
تحفيز الأفراد على العمل, من خلال الاحتكام إلى مجموعة من القيم و النظم المشتركة مما يخلق نوعا من الإنسجام.
الاعتراف المتبادل و المسؤول, مما يقوي الشعور بالإنتماء.
المساواة و التكامل, مما ينتج عنه رضا نفسي مرتفع بالاستغلال الكامل لطاقاتهم و قدراتهم.
تثمين العمل و تطويره.
مبدأ المشاركة في وضع الأهداف, التي يبعث الشعور بالإلتزام لتحقيق الأهداف التنظيمية بنجاح.
تفترض فلسفة للتنظيم.
تتميز بذهنيات مفتحة على المخاطرة, الثقة و حب التصرف, حتى يقوم الأفراد تلقائيا بتجديد جهودهم من أجل إيجاد حلول للمشكلات و كذا تنفيذها.
مسايرة التغير و التكيف معه.
و في هذا الصدد, هناك مجموعة من الأبحاث التي قام بها J. Heskett & J. kotter سمحت بالوصول إلى خلاصة مهمة وواضحة.
ففي المرحلة الأولى, أجرى الباحثان دراسة على 207 مؤسسة من أكبر المؤسسات الأمريكية, و النتائج كانت معاكسة للتوقعات, باعتبار أن هناك علاقة ضعيفة بين الثقافة القوية و امتياز الأداء, حيث تبين أن بعض المؤسسات ذات الثقافات القوية حققت نتائج متوسطة, و ذلك راجع بالدرجة الأولى بسبب المركزية في اتخاذ القرارات و البيروقراطية الثقيلة, و هذا كان سببا في النتائج السلبية المحققة.
فالثقافات القوية يمكن أن تأثر سلبا على الأداء من خلال خلق وظيفة سلبية داخل المؤسسة, لها قدرة على حث الأفراد على اعتماد سلوكات غير معقولة, كما يمكن أن ينجم عنها أثراً إيجابيا يتجسد في إحداث التحسينات, الرفع من الجودة, إثراء الإبداع و تطويره, فضلا عن تنمية روح الإنتماء و الولاء للمؤسسة.
و في المرحلة الثانية, قام الباحثان J. Heskett & J. kotter بدراسة حول 22 مؤسسة محل الدراسة لغرض معرفة أهمية القيادة في المؤسسة, أي التساؤل حول المكانة التي تمنحها ثقافة المؤسسة إلى القيادة, و توصلوا إلى أن سبب نجاح المؤسسة الأكثر أداء, يعود إلى قيادة المسيرين, روح المؤسسة, الاستعداد و المخاطرة, التفتح, الإبداع و المرونة, و استنتجوا أن هناك علاقة سببية مباشرة بين الثقافة التي تثمن القائد و الأداء المرتفع, و الإهتمام بالثلاثية (زبائن- مساهمين – موارد بشرية).
عكس المؤسسات الأقل أداء التي تمتاز بالبيروقراطية, و البحث عن النتائج في المدى القصير فحسب, إضافة إلى أنها لا تولي اهتماما بالغا بالثلاثية ( زبائن – مساهمين – موارد بشرية).
و اعتماداً على كل ما سبق, توصل الباحثان إلى أن هذه الفرضية ليست خاطئة تماماً, ففكرة أن فريقا من الأفراد منظم ز مسير من خلال مجموعة من المبادئ و القيم, تمثل قوة محتملة يمكن أن تساهم في رفع الأداء و تحسينه, كما أن للقائد دور هام في الثقافات الإيجابية و المتطورة, مهما كان المستوى السلمي المتواجد فيه, و هو تنفيذ و تشجيع التغيرات الإستراتيجية و التكتيكية التي تفرض نفسها, لكونها كفيلة بإرضاء كل المساهمين, الزبائن, الموارد البشرية.
الثقافات السلبية:
لدراسة العلاقة بين الثقافة بالأداء, قام الباحثان J. Heskett & J. kotter بتحليل تاريخ 20 مؤسسة في الفترة ما بين 1980-1970, و قد وجدا أن ثقافتهما مختلفة عن الأنظمة الثقافية المتبناة في المؤسسات ذات الأداء المرتفع في تلك الفترة.
في بداية تاريخها نجد مسيريها أكفاء, و استراتيجيتها فعّالة, و لها رؤية واضحة مستقبلية, و نظرا لغياب منافسة حادة و فعلية, تحوز المؤسسة على وضعية مسيطرة في السوق أو عدة أسواق.
غير أن استمرار النمو أحدث تقلبات داخل المؤسسة, مما استوجب تجنيد الموارد البشرية و إعادة هيكلتها, و هو ما ساهم في تعقيد التسيير اليومي, و لمواجهة هذه التغيرات قامت الإدارة بتوظيف إطارات يملكون المعلومات اللازمة فيما يخص التسيير و المالية, و لكن يفتقرون لرؤية واضحة مستقبلية للمؤسسة, و قدرة على وضع استراتيجية تعتمد على الثقافة.
فتغيير الأفراد و سهولة تحقيق النجاح في ظل غياب المنافسة, أدى إلى إهمال و نسيان القيم الثقافية التي سمحت بنجاحهم, فبدأت الثقافة السلبية بالظهور شيئاً فشيئاً, و من أهم خصائصها أو سلبياتها:
سلوك تحيز المسؤولين لأفكارهم, و النجاح المتكرر للمؤسسة, و اعتبار أنفسهم حاملين للحقيقة.
عدم أخذ المسيرين بعين الإعتبار متطلبات الزبائن, مصالح المساهمين, و كذا متطلبات الموارد البشرية.
اتسام هذه الثقافات بالعدائية, و ذهنية اتخاذ القرار.
و بعد هذا النوع من الثقافة رهان لمستقبل المؤسسة, باعتبار أنه لا يساعد على التغيير, و نظرا لإصدار المسيرين على تطبيق استراتيجيات تجاوزتها الأحداث, و رفض تحمل المسؤولين إزاء التغيير, إما لاقتراب نهاية حياتهم المهنية, أو لخشية الإصطدام بمعارضة الآخرين, أو لكونهم يفتقدون الشجاعة.
الثقافات المتكيفة مع الإستراتيجية:
إن الفرضية التي تدرس العلاقة بين الأداء و الثقافة, تركز أكثر على تكييف الثقافة مع محيطها, فجوهرها لا يكمن في قوة الثقافة, و إنما في تكييفها, و الذي يتجسد من خلال الحالة العامة للمؤسسة, الأهداف التي تعمل على تحقيقها, و شكل الاستراتيجية المقررة.
أي أن الغرض الأساسي لوجود الثقافة هو تحفيز المورد البشري و توجيه نشاطاته, أخذ بعين الإعتبار طبيعة الإطار الذي تندرج ضمنه. و في هذا السياق تبين أن امتياز الأداء هو نتاج الثقافة المحترمة للإستراتيجية المحترمة, بحيث كلما كان التكيف مرتفع كلمـا كان الأداء متميـز, و العكس صحيح.
و نشير في الأخير, إلى أن الفرضية لقت صدى كبير في العديد من المؤسسات, و تعتبر مكملة للفرع الأول, إلا أن الإنتقاد الموجه لها كونها غير فعّالة بمجرد تغير المحيط, إضافة إلى أنه عندما يتغير مصير المؤسسة, نجد أن الثقافة تتطور ببطء, و يؤدي إلى إنخفاض الأداء.
و في هذا الصدد نشير إلى الدراسات التي قام بها J. Heskett & J. kotter , حيث اختار من بين 207 مؤسسة 22 مؤسسة تنتمي إلى 10 قطاعات مختلفة و تمتلك كلها ثقافة قوية, و استنتج ما يلي:
أن لثقافة المؤسسة أثر إيجابي في المؤسسات الأكثر أداء, و أثر سلبي في المؤسسات الأقل أداء, و هذا راجع لنوع الثقافة المطبقة التي تعد مصدر النجاح أو الفشل.
ثقافة المؤسسات الأكثر أداء جدّ متكيفة مع استراتيجيتها مع السوق, مع المحيط, التنافسي, المحيط التكنولوجي و البيئة بمختلف أبعادها.
الفرق بين الثقافة الإيجابية و الثقافة السلبية:


الثقافات المتطورة –الإيجابية-
الثقافات المحافظة – السلبية-
القيم الأساسية
يولي المسيرون الاهتمام بالثلاثية زبائن –مساهمين– موارد بشرية.
تثمين الأفراد و المسارات التي من المحتمل أن تقدم تغيير إيجابي.
لا يولي المسيرون اهتماما بالثلاثية.


تفضل الحذر على المبادرة.
السلوكات
يأخذ المسيرون بالاعتبار العناصر الثلاث (المفاتيح), مع التركيز على الزبائن.
كما يشجعون التغيير الذي من المحتمل أن يكون إيجابيا و أن حمل مخاطر
المسيرون يتصرفون بأتوقراطية و بيروقراطية.
- يقف المسيرين عاجزين على تكييف الاستراتيجية مع تقلبات البيئة.
المصدر: John P. Kotter & James Heskett, « culture performance », P 60.
الأداء في المؤسسة:
أثارت مشكلة الأداء و تقييمه اهتمام الكثير من المفكرين و الباحثين في العالم العربي, ليس فقط على مستوى المفهوم النظري, و لكن أيضا على مستوى التصورات و التطبيقات العملية و المؤسسية لهذا الأداء. وللأداء أهمية بالغة على التنمية الإقتصادية, فهو يعتبر كعلاج لحل الكثير من المشكلات في المجتمع, مثل مشكلة البطالة, الذي يرتبط بكفاءة الأداء في القطاعات الإقتصادية المختلفة.
و تظهر أهمية الأداء خاصة في المرحلة الإنتقالية التي تمر بها الدول النامية, حيث أن هذه الأخيرة تجد نفسها في مواجهة مشكلة كبرى, ألا و هي كيفية إرضاء الإحتياجات المتزايدة للجماهير, الأمر الذي يتطلب الإهتمام بأداء المؤسسات العامة و الخاصة.
مفهوم الأداء:
"الأداء في المؤسسة هو حصيلة تفاعل عوامل داخلية تتعلق بالتنظيم الداخلي للمؤسسة, و عوامل خارجية تتعلق بالبيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسة, إضافة إلى عوامل ذاتية أو الشخصية و هي العوامل المتعلقة بالمتصرف ذاته". 16
مفهوم تقييم أداء: 17
هناك عدة تعاريف لتقييم الأداء من قبل الباحثين, و هذا ما سبب في عدم وجود تعريف شامل و موحد للأداء, و من بينها نذكر التعاريف التالية:
التعريف الأول:
يعبر تقييم الأداء عن تقييم نشاط الوحدة الإقتصادية في ضوء ما توصلت إليه من نتائج في نهاية فترة مالية معينة, و هي السنة المالية, و هو يهتم ب:
1-التحقق من بلوغ الهداف.
2-قياس كفاءة الوحدة في استخدام الموارد المتاحة, سواءا كانت مواردها موارد بشرية أو رأسمالية.
من هذا التعريف نستنتج أن تقييم الأداء يتعلق في المقام الأول بالأداء, و النجاح المالي و ذلك خلال فترة زمنية معينة.

تعريف ثاني:
" تقييم الأداء هو الدراسات و البحوث التي تستهدف التعرف على العلاقات بين الموارد البشرية و المادية و المالية المتاحة, و بين كفاءة استخدامها في الوحدة الإنتاجية, و كيفية تطور هذه العلاقات خلال فترة زمنية واحدة, و ذلك بمقارنة مع ما تحقق فعلا بما كان سيهدف إلى تحقيقه, و كذا بمقارنة ما تحقق فعلا بمعايير نمطية لما كان يمكن تحقيقه.
ومن الكتاب من يركز على عنصر الكفاءة و الفاعلية, من خلال مفهوم الأداء, فيرى " أن الهدف من عملية التقييم هو التوصل إلى حطم عام على درجة كفاءة و فاعلية الوحدة الإقتصادية ككل, و لكافة جوانب النشاط و العلاقات المختلفة, و أن عملية التقييم هذه, يجب أن تكون شاملة لكل جزئيات و أقسام نشاط الوحدة, فيتم تقييم كل مركز على حدى, ثم تجمع النتائج ليتم تقييم كل المراكز لتصل إلى التقييم الشامل للوحدة ككل, حيث أن الأنشطة التي تقوم بها الوحدة رغم اختلافها, تتميز بالترابط, لتكامل مما يجعل كفاءة المركز الواحد تؤثر على المراكز الأخرى.
و منهم من يعتبر عملية التقييم الأداء جزءا من الوظيفة الرقابية في المؤسسة, دون الأخذ في الإعتبار أن عملية تقييم الأداء لابد أن تلازم بقية الوظائف الإدارية الأخرى في المؤسسة, كالتنبؤ, التخطيط, الهيكلة و التحفيز, و في هذا المجال نذكر التعريف التالي:
" تقييم الأداء يمثل خطوة رئيسية في العملية الرقابية, و يكمن جوهر عملية التقييم في مقارنة الأداء الفعلي بمؤشرات محددة مقدما, و الوقوف على الانحرافات و تبريرها, و تحديد المسؤولية المالية و الإدارية عنها, ثم اتخاذ الخطوات التصحيحية كلما أمكن ذلك". 18









بعض النماذج حول ثقافة المؤسسة:
1- النموذج الناجح – اليابان-
إن معدل دوران العمل في المؤسسة اليابانية ضعيف جداً, و أيضا الميكانيزمات الإجتماعية و الإقتصادية موجودة داخل المؤسسة, أين نجد:
اليد العاملة المؤهلة يحتفظ بها.
الرغبة الموجودة عند العامل مرتبطة بمؤسسة و فقط, بمعنى أن أي مؤسسة أخرى لا تتحمل الخطر في أن توظفه ( المستهلك الياباني غيور على المنتج).
لا توجد انفرادية في المؤسسة, أي المصلحة العامة تغلب على المصلحة الخاصة.
هناك علاقات من نوع أبوي.
إعطاء أهمية كبرى للإجتماعات الغير رسمية و تبرز الأهمية في:
أداة للتحكم في عدم التأكد من المعلومات.
الفرد داخل التنظيم رسمي يكون وفيُُُ في مقارنة مع وجوده في التنظيم الرسمي.
فيما يخص أخذ القرار, المسير في المؤسسة اليابانية لديه نسبة قليلة جداً فيما يخص أخذ القرار, و أن القاعدة في أخذ القرارات تكون عموماً من طرف الجماعة, لا فردياً.
لا يوبخ الفرد في حالة أخذه لقرار غير صائب.
القرارات تأخذ بمراحل, و هذا ما يفسر طول فترة إنتظار.
هناك مستخدمين بالعقود, مثلا مؤقتين, تحت المعالجة (soutraitance), فرعيين و مستخدمين دائمين, حيث أكبر نسبة تكون لمستخدمين بالعقود. 19








النموذج الجزائري:
أقيمت دراسة على 07 وحدات لصناعات النسيج, و تم استجواب أكثر من 400 شخص حول العوامل المؤثرة في فعاليات التنظيمات, و تم استنتاج ما يلي:
لازالت نظرة المجتمع لدور المرأة نظرة تقليدية (عملها في البيت), مما جعل الكثير من العاملات تركن العمل بمجرد زواجهن أو إنجابهن للمولود الأول, هذا ما أدى إلى صعوبة بالنسبة للوحدات التي تشغل العاملات, و أيضا تكوين مستمر تحسباً لزواج أي عاملة أو تركها العمل.
لاحظ أن العاملات في تلك المؤسسات عادة ما تكُنَّ سبباً لعدة مشاكل عاطفية, و ثقافية و هذا نظرا لوجود نظرة اجتماعية سلبية للعمل المختلط بين الجنسين.
عدم احترام الوقت و المواصلة في العمل, و اعتماد أوقات فضفاضة, في ضبط المواعيد (وقت الظهر, وقت العصر...).
إلتماس الأعذار لتبرير مخالفاتهم كقلة المواصلات.
للمناسبات العائلية و الظروف الأسرية أولوية على الشغل.
تكاثر الغيابات أيام السوق الأسبوعية و خاصة في المدن الصغيرة.
تكاثر الغيابات أثناء المباراة و خاصة الدولية في رياضة كرة القدم بالأخص.
معدل دوران العمل كبير جداً.
إهمال إجراءات الأمن بسبب عدم التعود على الأعمال الصناعية و المخاطر المحيطة بها, مما جعل العمال لا يستطيعون الصبر على استعمال الألبسة الواقية من أقنعة و قفازات ...إلخ. 20









دراسة حالة مؤسسة Polytex :
Polytex مؤسسة صناعة النسيج, الموجودة في المنطقة الصناعية بالرويبة, مؤسسة خاصة, تقوم باستيراد المادة الأولية و هـي مادة النـسيج (غير طازجـة), تقوم بتحضيرها لتصبح مادة أو منتجات نهائية صالحة للصناعة.
تحتوي المؤسسة على آلات جدّ حديثة, و تعمل بنظام 3 x 8 بدون توقف, عدد مستخدميها 270 مستخدم.
الاستقصاء:
التاريخ : الأربعاء 2002 / 11 / 20
التوقيت: من الساعة: 09 h : 30 إلــى الساعة: 1 h : 00 .
من بين 90 مستخدم المتواجد في المؤسسة, تم استقصاء 25 مستخدم, أي نسبة % 27.77.
النتائج:
بالنسبة للإطارات:
تم استجواب 06 إطارات, و كانت الإجابة كما يلي:
1-البيئة الخارجية:
العمل المخلص هو السبيل الوحيد لتحقيق تطلعاتهم.
ليس بالضرورة أن الوظيفة تحل المشاكل.
العمل التطوعي موجود لدى الأفراد في المجتمع.
العلاقات الشخصية مهمة في إنجاز الأعمال (04 إطارات).
الرشـوة حـرام.
بالنسبة للشعور بالغربة
03 إطارات يشعرون بالغربة في مجتمعهم
و الباقي (03) لا يشعرون بالغربة.
بالنسبة للتمسك بالقيم:
03 إطارات يرون أن تمسك الأفراد بالقيم و التقاليد,
و 02) إطارات) تمسك متوسط,
و إطار واحد يرى أن التمسك بالقيم ضعيف.

بالنسبة لانتهاج السلوك الاستغلالي:
02 إطارات يرون أن الفرد ينتهج السلوك الاستغلالي, و الباقي العكس (04 إطارات).
بالنسبة للمنتجات, 04 إطارات يرون أنها مقبولة, لكن غير معروضة جيدا, و 02 إطارات يرون أنها ذات جودة عالية.
ب- البيئة الداخلية:
إعتماد كلي و دائم للرؤساء على الشلة و المقربين إليهم.
04 إطارات يعتقدون أن رئيسه يضرب المثل في الأخلاق و الانضباط و السلوك, والباقي يعتقد العكس.
05 إطارات يرون عدم تطابق الأقوال مع الأفعال.
و جود انحرافات و مخالفات في مجال العمل.
لا توجد مشاركة للرؤساء و المرؤوسين في التخطيط, إلا في بعض الأحيان يكون هناك أخذ بوجهات نظر للمرؤوسين من طرف المسؤولين.
استغلال المركز الوظيفي لتحقيق مزايا شخصية ( ما عدا 02 إطارات).
عموما هناك اعتقاد الفرد أن رئيسه يضرب المثل في الأخلاق.
04 إطارات تأكد أن الترقية تكون عشوائية, لا ترتبط بالكفاءة, و 02 إطارات يؤكدان العكس.
عموما المكافآت ترتبط بالعلاقات الشخصية.
04 إطارات يرون وجود تعاون متوسط, و 02 إطارات يجدون تعاون قوي.
بالنسبة للتقنيين- سامون:
تم استجواب 05 تقنيين و كانت الأجوبة كالتالي:
1-البيئة الخارجية:
العمل المخلص:
02 لديهم اقتناع عالي.
03 لديهم اقتناع متوسط
كما رأينا أن هناك تذبذب فيما يخص العمل المخلص.
03 يؤمنون بالعمل التطوعي, و 02 لا يؤمنون.
03 تقنين يؤكدون على أن الأفراد يولون الاهتمام الكبير إلى العلاقات الشخصية في إنجاز العمال, و بالباقي لا يؤكدون.
03 يؤكدون أن الرشوة حـرام, و 02 يعتبرونها مثل الزكاة.
04 يشعرون بالغربة في مجتمعهم.
هناك تذبذب في الآراء فيما يخص تمسك الأفراد بالقيم و التقاليد.
التأكيد على أن الفرد ينتهج السلوك الاستغلالي.
قبول نوعية و جودة المنتجات المحلية نوع ما.
2-البيئة الداخلية:
اعتماد الرؤساء على المقربين اعتماد كلي.
04 يؤكدون أنّ الرئيس يضرب المثل في الأخلاق, السلوك, الانضباط.
الأغلبية أكدت على أنه لا يوجد تطابق الأقوال مع الأفعال.
هناك اختلافات و انحرافات في مجال العمل.
أحياناً ما توجد هناك مشاركة الرئيس مع المرؤوسين.
هناك استغلالية للمركز لوظيفي من قبل الفرد.
بالنسبة للترقية, يعتقد الفرد بأن الكفاءات الضعيفة تصل بسرعة إلى الترقية.
بالنسبة لارتباط المكافآت بالعلاقات الشخصية, هناك تذبذب في الآراء:
02 ارتباط عالي.
02 ارتباط متوسط
01 ارتباط ضعيف.
التعاون بين المستخدمين, نوعـا مـا.
بالنسبة للعمال (14 عامل):
1-البيئة الداخلية:
11 عامل يؤكدون أن العمل المخلص هو الطريق الوحيد لإنتاج الحاجات.
10 عمال يعتقدون أن الوظيفة لا تحل المشاكل الإقتصادية و المعيشية, و 04 يعتقدون العكس.
05 عمال يؤمنون بالعمل التطوعي الجماعي لخدمة المجتمع.
10 عمال يولون الأهمية للعلاقات الشخصية في إنجاز الأعمال.
11 عامل يؤكدون أن الرشوة حرام, و 03 عمال يعتبرونها عادية.
10 عمال لا يشعرون بالغربة داخل مجتمعهم, و 04 العكس.
في رأي الكثير, لا يوجد تمسك بالقيم و التقاليد.
10 عمال يؤكدون على إنتهاج الفرد للسلوك الاستغلالي و يعملون به, و 04 العكس.
10 عمال يرون أن المنتجات المحلية مقبولة, و 04 يرونها رديئة.
ب- البيئة الداخلية:
الإعتماد على الرؤساء إعتماد كلي على الشلة و المقربين, (مع العلم أن هناك جماعات les clans).
10 عمال يؤكدون أن الرئيس لا يضرب المثل في الأخلاق و السلوك و الانضباط, و 04 العكس.
12 عامل يرون أنه أحيانا ما يكون هناك تطابق الأقوال مع الأفعال و أحياناً لا, و 02 يرون أن هناك تطابق الأقوال مع الفعال.
12 يعتقدون وجود كثير من المخالفات و الانحرافات في مجال العمل و لكن بالسرية, و 02 لا يعتقدان.
12 عامل لا يرون مشاركة بين الرؤساء و المرؤوسين في التخطيط, و 02 يرون ذلك.
12 عامل يؤكدون على عدم استعمال المسؤولين لوجهات النظر بالنسبة للمرؤوسين, و الباقي العكس.
14 عامل يؤكدون أن الأفراد يستغلون مراكزهم الوظيفية.
10 عمال يؤكدون على وجود ارتباط المكافآت بالعلاقات الشخصية, و 04 أحياناً و أحياناً لا.
تعاون بين العاملين, تذبذب في الآراء.















الخاتمة:

إن دراسة الإطار الثقافي للمنظمة يساعد على فهم و تفسير سلوك الأفراد, و بسيكولوجياتهم, و القيـم التي يؤمنـون بها, فـأهـميـة الوقت, السلـوك الـمنظـم, الـمثابـرة, الرغبة في الإنـجاز, الإرادة و إتقـان العمـل... كلـها سـمـات ضرورية للنجاح في أي ميـدان, و أن كيفيـة استخدامهـا تختلـف باختلاف الثقـافـات.
كـل هذه المعلومات تساعـد رجال التسيير على تحليل تصرفات العمال و التنبـأ بهذا السلوك و التحكم فيه, و بنـاءاً كـل هذه المعطيات, يمكن لإدارة المؤسسـة رسـم السيـاسـات النـاجحة الكفيلـة بتوجيـه سلـوك الأفـراد.




















مراجع البحث:
1-الكتب العربية:
1-عبد الحفيظ مقدم – الثقافة و التسييـر- أعمال الملتقى الدولي المنعقد بالجزائر من 30 – 28 نوفمبر1992, ديـوان المطبـوعات الجامعيـة, الجزائر.
2-سعيد يس عامر, علي محمد عبد الوهاب, الفكر المعاصر في التنظيـم و الإدارة, مركز وايد سيرقسن للاستشارات و التطوير الإداري WSCAD , الطبعة الثانية, 1998.

ب-الكتب بالغة الفرنسية:
1-Hélène Denis, Stratégie d’entreprise et incertitudes environnementales, Desing organisationnel, culture et technologie, édition économica, 1990.
2-Riadh Zghal, Jamil Chaobouni, la oerformmance , Théories, perception, pratiques, édition CLE, 1992.
3-Elliot Jaque , Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod 1989.
4-Yean Langatte, Jaques Muller ; Economie d’entreprise, 2 ème édition ; 1999, Dunod, Paris.

ج- المجلات:
مجلة كلية العلوم الإسلامية للبحوث و الدراسات المقارنة, الصـراط, مـارس 2002.

د- موقع الأنترنت:
File : // A : culture d’entreprise.htm.